像万科那样思考
像万科那样思考
文：郑老师|图：Unsplash
今天的内容实际上是万科早年的方法论，围绕着如何更好地去理解房地产开发展开，希望在与大家的讨论中能产生新的认知。
01原则
规划增长，和谐有序可持续
业绩的增长是存在规律的，这里面涉及到项目的连续性。大兔子是传统的业务，小兔子是新生的业务，这里面存在既有项目和新生项目的比例关系，不是简单的二加三等于五，还有大小之分。
0.618可能是企业增长最合适的速度。很多企业说要做到一千亿，但很少企业说要做到一千亿的规划，因此我们要开始思考目前的状况是否符合斐波那契数列的增长，如果不符合斐波那契数列的增长，又会出现什么问题。这里涉及到万科的第一个原则：像万科一样思考，像万科一样和谐有序、可持续地发展，每一年我们都要有一个接近黄金分割率的发展战略和速度，在某种程度上能降低一定风险。
因此，这里面涉及到我们对房地产大周期的理解，以房地产大周期18年的视角来看，如果企业过去以负债的方式来扩大规模，表面上这种方式说得过去，但是如果18年周期的终点是明年，那么这种不符合斐波那契数列增长的方式固然是存在问题的。就像巴菲特研究如何穿越周期，斐波那契数列其实也为我们提供了一种思路，这也是万科思考问题的关键点。
简单来说，一个企业的目标经营是应该符合稳健的、稳定的、符合大自然规律的方式去做制定。基于这个前提下，曲线才能是可控的，具体到我们的业绩目标定下来以后要如何考核它，因为在企业的经营理念里，有生产的一部分，也有分配的一部分，分配那部分是如何确定的是由我们生产效率界定的，而生产效率要怎么界定，万科给出了一个评判的基本方式——杜邦公式。
杜邦公式的关键点在于权益收益率，权益收益率分解出来是净利润和所有者的权益，所有者的权益分解出来是资产权益和消费者权益，再逐步分解得到最后销售净利润、资产周转率和权益乘数的关系。
进一步去说怎么去界定一个企业的增长和盈利，你会发现一个很有意思的现象，企业A在某个地方做了项目A,它开盘的时候，项目A卖了两万块钱，一抢而空，他们项目的成本可能是一万五，等过了两个月以后，政府在项目A的旁边拿了一块地出来，大家开始去买这块地，最终楼板价是两万五。
这时候你会发现上次开盘的时候虽然看似获得了五千块的收益，但是当你再次拿地的时候，你又把所有的收益投入进去，于是这时候大家又通过各种方式把规模做大，但是到底留存了多少净资产无从而知。事实上，靠规模增长获益的企业, 能在从中获得的净资产并不是特别多，过去来讲，大家都是靠扩张的方式来实现增长，这可以理解为弯道超车，但就像前面所说，至少在周期的末端是需要加强风险控制的。
02原则
不依赖资源，凭借能力实现价值创造
其实房地产发展到今天，整个中国的开发模式是有点分化的，比如在一线城市，如果我们仍然用轻资产和快速开发的思路去做，那我们就会慢慢地被资产淘汰，因为在一线城市里面，地价与房价之间的比例达到1比1的关系，开发的土地越来越少，房价涨得没地价快，在这种情况下，快速开发其实并不利于企业去获得利润。
所以，我们需要重新思考一些关于增长的问题，这里面就涉及到重资产怎么退出的问题，关键在于在尽可能降低资金占用的前提下，实现更多的企业价值创造。
这里我们不得不思考团队的价值是什么，老板或许可以依靠资源去带动企业的增长，但是对于职业经理人而言，他们的资源就是他们自己的能力，所以需要去考虑如何尽可能少地接触资源而通过自身的能力去实现价值创造，这是万科对房地产的第二个思考，也是非常了不起的思考——企业的增长应该是不借助资源，而是通过整个系统性的提升带来的价值创造，这样的增长可以帮助你穿越周期。
如果你有研究股票、期货和大宗商品，你会发现大宗商品的周期性和波动性是比较强烈的，全球的经济危机实质上也是大宗商品带来的。如果大家有印象，2008年油价是涨到120美元，2009年是33美元，到了上周是80美元，这期间的波动幅度是非常大的。因此，企业的本质不是通过占有资源去获取利润，而是通过提升企业系统的创造价值来获得资源。
03原则
替换大师，系统性结构性解决问题
前面是万科对于企业在行业当中应该占据怎样的位置，有什么样的核心能力提供的完整思考。接下来我们要思考的是落地的问题，也就是说如何提高企业开发效率。
下面是一个内部的案例，当时万科提出了一套非常科学的工作方式，我们首先需要有样板房来做引路，然后再有全套施工图，之后再出清单进行招标，签署合同后才能施工，大家去看这四个节点，每一个节点都看似合理，但你会发现它真正落地的时候，它会带来非常不科学的结果。
以看样板房为例，经常会发生以下的情况：
领导：为什么不签合同？
你：因为没有清单。
领导：那为什么没有清单？
你：因为没有图纸。
领导：为什么没有图纸？
你：因为领导你没有确定方案。
领导：不是说好了要样板房引路，没有样板房给我看，我要怎么确定方案，为什么没有样板房？
你：因为没有签合同不能施工，再说了也没有图纸。
所以你就会发现这种工作方式进入了死循环，当我们制定了比较好的原则的时候，事实上在落地过程中会遇到很多问题，到这时我们才会思考问题出在哪里。
我个人认为这里面的问题是由专业决策过程中的大师模式所引发的，大师模式也是很多当下的房地产开发企业一种比较常见的模式，也是很多创业公司的常见模式，其实说白点就是权威模式。
当我们今天去看房地产行业的排行榜，我们不妨思考一下这个排行榜真的有价值吗，或许它只是按照销售规模来进行排名。王石作为万科的创始人，即使他离开万科，但万科的业绩一直是在稳定有序地增长，这是一种很了不起的状态，恰恰因为万科当年发现了这样一个问题，如果我们想去建立一个企业真正具备的核心的能力，而且这种能力是有效率的，那么首先要打败这种大师模式。
拿地、定位、设计、建造、销售都靠大师，但大师是不对服务输出经验的，因为大师是不对任何人服务，是需要大家对他服务，在万科的内部，是不希望有这种大师的情结的，不盲目地去追寻权威，而是跟权威形成挑战，甚至是消灭权威，消灭权威以后换来的则是效率。
于是便衍生出以下情况，我们要消灭大师，本质上是我们要思考的是要以怎样的方式去替换掉大师，而不是当一个破坏者。于是当时万科有一批人去研究其他行业的情况，在04年之前，外企在国内很吃香，而宝洁则是当时走在比较前面的外企之一。
在宝洁内部，他们设置了这样的产品线，产品线对应着不同的业务，具体到某一个业务的分支就是产品构成，而产品构成对应不同的产品、原料以及产品经理想输出的卖点，再由这些卖点去形成客户的需求，这是当时宝洁对于产品的思考。所以，我们可以看到宝洁是用这样的方式消灭大师的——对不同的产品进行客户细分，这种商业思考的方式可以提供客户更多的选择。
具体提到房地产行业，就会有日本开发商的案例，日本开发商同样从客户的需求出发，进而引入产品形态的区分——高端公寓、低密度产品跟高端出租物业。你会发现很有意思的一点是：今天我们发生过的东西其实在日本都已经发生过了。
今天有很多开发商都在进军长租公寓的物业形态，但事实上，这种面向年轻群体的高性价比的长租公寓反而在很多情况下比不上农民房、散户和一些小的创业企业，在整个高端租赁物业，这一块的溢价空间是比较多的，但少有开发商去做这个事情。
再看美国帕尔迪的案例。帕尔迪最有意思的一点是，不仅关注客户，而且把土地和产品都纳入了对产品线的思考上去，甚至可以说帕尔迪更为关注的是品牌差异带来的价值观引导。
这一点引发了我们的思考：按照产品线的思路，我们现在所在的企业、所在的行业、所做的事情，根据不同的客户需求和市场竞争情况以及我们能获得资源的难易程度，把它们分门别类地罗列出来，我们是否做了一个排列组合的最优解。如果没有，那我们就需要开始警惕，企业是否正以规模扩张的方式去实现盈利。
延续第一点和第二点的原则，第三点原则是——我们需要具备系统化、结构化的执行能力。如果我们放弃了通过依赖资源增长来实现业绩增长，那我们也应该放弃依赖大师，毕竟大师是有限的。
这一点上，万科通过客户的研究、城市地图和产品库三者为一体来替代大师。从客户的导向角度出发，我们确实把服务纳入考虑范围。消费升级不是把房子卖得更大或者用上更贵的材料，房子不只是一个物品，它还跟我们的生活相关，伴随房子的是服务和街区文化，而这些内容都是通过替代大师来解决的。
04原则
基于人口红利理论，把握市场趋势
那要如何实现客户、城市地图和产品库三者结合呢？我们首先从客户的角度出发，其实人类的人口消费特征跟大宗商品的波动是相关的，大宗商品的波动性来自于人口的波动性，在《下一个大泡泡》中提出了一个人口红利理论，美国当年的经济大腾飞是由70年代的婴儿潮所带动的，因此万科也按照人口红利的思路对整个中国做了一个人口细分——中国婴儿潮是1962-1972年这一批人群。
这群人决定了中国的命运，当这群人集体去炒股的时候，股市就暴涨了，当这群人集体去炒房的时候，房子就暴涨了。当你在看个例看房的照片，你会发现里面最主要的人群是62-72年的人，夹杂了少量72-82年的人，还有一部分是96年以后的人。
这里面其实有个非常重要的节点，在2015-2025年这段时期，正好是我们所说的婴儿潮人群去置办他们人生最大房子的时候，所以在2015年以后，房地产市场变得愈加的火爆而且价格不断上涨，背后的原因有大家讲的货币超发、土地供应不足、住房供应不足等一系列问题，但主因是市场的客群已经从原来的购买首置首改的、低价格和多功能产品的年轻人转换成了购买改善型、品质型和舒适型产品的中老朋友。
在这个过程中，必然带来了价格的上升以及婴儿潮人群保值增值资金投资需求的快速形成。现在房子不够的最主要原因并不是没有地方可以住，而是缺乏保值增值的资产可以去购买，事实上去抢房的人都不是没有房子的人，他们都是有能力一次性付款的人，在限购限贷的情况下，你会发现这些人手头上至少超过两套房子，他们实际上在做的是资产配置的抢购。
中国房地产发展到了今天，在一线城市里，投资需求已经变成了第二主流需求，在这样的情况下，房价必然是居高不下的。
延展到我们对整个行业发展的思考层面，当政府开始控制房价的上涨，存量的资产机会在这时候就会涌现出来，如果开发商能通过对老旧的商业、办公、自动资产的运营以及职业经理人价值创造的能力，这时候它就能变成聚类保值、增值功能的资产，再搭配上后面陆续出台的资本退出、资产证券化的方式，那么未来会有很多婴儿潮人群会把资金配置到这样的产品上去，这也是未来我们值得关注的一点。
05原则
关注主流客群，形成共同语言
为了把项目落地，我们需要做一个客户的细分。在不同的生命周期里面会形成不同的家庭核心，基于不同的家庭的核心会产生不同的房屋需求，要注意这是一个递进关系。
除了需要了解客户的需求以外，我们还需要关心客户的支付能力，不同的年龄有不同的财富积累，对应不同的支付能力。
财富分为两部分，一部分是积累，另一部分是新增。我们会通过客户拥有资产的情况、所从事产业的月薪情况和日常消费情况，综合去判断这个客户有没有支付能力。这里涉及到万科在做客户研究时涉及的第五个原则——做主流客群。
在客户研究过程中，存在一个问题：没有办法在企业内部传播。也就是说它的语言是不标准的，所以万科尝试把不同角度的观点给融合起来，变成一个统一的语言——不同的生命周期，不同的支付能力，会产生不同的购买动机。
这样的二维矩阵可能是不够的，它只是选择了万科所认为的最有效的主流客群，三个维度包括了支付力、生命周期和购买动因，虽然这个矩阵并没有涵盖市场上所有的客户类型，但在当时确实建立了一套可以沟通的语言体系，而客研要解决的问题实际上是内部沟通的效率问题。
按照万科对行业、企业经营、人员要求三个原则的理解，再结合对整个中国人口红利的两个原则的理解，它最终形成一张可以在万科内部沟通的表格，共同的语言可以帮助万科提高工作效率。
06原则
分类匹配，高效落地
房地产的特殊之处在于房地产不是一个生产材料可以任意获取的行业，土地在很大程度上对开发商有制约因素，因此我们需要了解土地的价值和边界，并对土地进行分类。万科对土地做了一个简单的分类——市区、城郊和郊区。在三个分类的前提下，形成了金色、城花和四季系列。
以金色系列为例，土地的价值是城市中心、交通便利、生活配套完善，客户的价值是便捷成熟的城市生活。当客户购买这套房子的时候，他不仅是购买在这块土地上建造的附着物，还购买了这块土地的区位。
为什么要强调金色系列里面，土地价值要高于房屋价值本身，这涉及到当我们做方案的时候，如果土地价值高于房屋价值，为了把最有价值的部分给到客户，这时候方案会更倾向于均质化地分配资源，如果要定义均质化分配资源的指标，那就是更低的覆盖率和更集中的户型面积段，在更均质化的分配之后，售价会变得更高。
城花的特点在于土地跟城市的距离比较好，配套居中水平，客户的获益是节省时间成本，获得相对好的生活资源。大多数开发商面对这样的土地，采取了较为折衷的投资方式——拉高拍低。
土地价值最低的四季系列主要落位于郊区住宅，土地价格低，配套缺乏。对于客户而言，这时候购房是在买性价比，在这种情况下，性价比并不等于绝对低价。
举个例子，有一个年轻人拿了五千万去认了十个筹，然后去摇号，他就变成第一个选房的人，你会惊讶地发现他最后选了那套最便宜的房子。也就是说，即便在购买两千万以上物业的客户里面，也有追求性价比的人——所以当我们对客户做了细分以后，我们会发现不同的客户群都会有追求性价比的人。
在这种情况下，如果我们一开始就放弃在产品打造方面的专业能力，选择低收入客群里那一批追求性价比的人，产品的价格就会相应较低。这就是为什么万科能做到比别人贵1000的溢价能力，本质上不是万科在成本投入做得更多，而是万科在匹配方面做得更好。
基于万科对土地的思考，形成了基本的品牌管理系列——金色、城花和四季系列，而这其中也涉及到了万科的第六个原则——分类匹配。万科以矩阵的形式来划分客户和土地，在基于交叉矩阵的前提下，既形成了产品系列，从而在内部形成标准的沟通语言，提高工作效率；同时又在内部管理上对所有项目进行分类管理，从而提高项目的落地率。
对于大部分开发商而言，存在一个误区——从客户直接落到产品。因为客户其实也不知道他们需要什么。这时需要开发商和职业经理人来呈现价值，我们需要帮客户寻找到一个土地成本既合理的，产品力又合适的，产品价格既负担得起，客户体验又舒适的综合解决方案，这个方案一定不在客户那里，而是在我们这里。而客户研究的首要条件是实现客户与土地价值的匹配。
万科在对产品的研究中采用了“定义、分类、做交叉矩阵”的思考路径，万科认为，在客户眼中的住宅产品等于地理位置、周边配套、小区配套和房屋本身，很多开发商在谈产品的时候，谈的不是消费者眼中的产品，而是自己眼中的产品，事实上这样的维度是混乱的，以建造者和生产者的角度去看产品是略为偏颇的。
进一步去做分类，地理位置、周边配套及环境属于大的土地属性方面，小区环境及房屋本身属于小的产品方面，大部分的开发商是不具备改造城市的特征，他们把产品发力聚焦点放在了小区环境及房屋本身。
当我离开万科去往其他企业时，他们更加强调的是不同容积率下的户型标准化和景观标准化，除此之外，他们还要考虑土地开发。当你学会了万科思考问题的方式，其实你面对不同特点企业时，你仍然能为他们找到解决方案以及对应解决方案之下的执行策略。
以下是万科基于对整个中国人口需求的理解分类和万科能获取的土地类型的分类以及万科在这些分类之下选择的最优的房屋本身解决方案。G1到TOP2的八大系列并不能覆盖整个房地产市场，只是代表了万科选择的较为主流的，可开发的产品品类。
现在我们和万科的内部人员合作的过程中，一旦我们采取这样的品类语言去做沟通的时候，我们在很多项目的认知上会快速地达到同一认知水平，这样有利于我们更快地从语言分歧和认知分歧进入到语言一致和认知一致，从而有利于下一步的具体工作解决方案的提出。
体系的结构化和系统化进一步的延展必然就是算法化，从这张图中可以看出，在此以外，开发商还存在很大的空间去开拓；此外，同样一个客群，覆盖它的产品品类也不只一类。
07战略总结
透过数字去看背后，从今天的排行榜来看，万科以产品线的方式去系统化地管理项目开发，实现大规模的增长，更多的开发商则是以负债增长来带动规模增长，这种方式实质上是违反和谐可持续、符合大自然规律增长的原则，因为在地球上曾经有一种生物以这种方式增长，它通过吃得更多长得更壮活下来，最后地球的气候发生变化，它就灭绝了。它就是恐龙。
除了规模化和标准化，这种体系还可以形成品牌的架构。根据不同的品牌，输出不同的管理方式，品牌包含着与客户的情感连接，不同客户与不同产品品类的情感连接方式也是不一样的。而当我们完成这一系列的架构以后，也就可以跟客户形成更好的情感连接。
我们需要有动态规划企业经营的能力。为什么今天万科不再是一味地只做住宅，是因为在万科的整个经营理念里面，天生就带有这种动态规划的能力，这种动态规划的能力是基于系统性地、标准化地、交叉矩阵式的思考而来的，而不是单凭灵感。这也就是为什么优秀领头羊的团队有时候却不及由一群平凡劳动者组成的团队，是因为领头羊的思维是跳跃点状式的，而非是系统标准化的。
动态规划还可以延续到对客群的动态把握，现在很多开发商通过价格去界定二三线城市的首置首改，其实是不太严谨的。在2015年以后，中国的主流需求已经从原来的首置首改转化成为从无到有，首改，再改，再到高端，投资也从有到优，从有到多，从有到个性化，再到独特这样的一个阶段，基于这种认知下，也会影响到我们对产品线和产品品类重新的拟合。
房地产开发行业实质上是一个非常高危的行业，只是因为过去十年，市场发展得太好，以至于忘记了97年金融风暴的时候倒闭最多的是房地产开发商。
很多开发商在做完测算以后发现价格不支撑，会转做大户型，因为大户型的溢价能力更高，但他们忽略了一点是：客户因为地段可能根本不想买他们做的大户型，或者说即使有客户，那也是少量的，也不足以支撑销售策略的落地。
所以如何避免拿地亡是非常重要的一个课题，万科采通过标准化的管理、系统化的方式解决了这个问题，当做土地测算时测算不下来时，是回到客户本身，去选择一个更具购买力的客户群，观察该客户群的购买意愿，如果不愿意，我们是否可能创新一个产品去激发客户需求。
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